Rozmowa z Grzegorzem Dobkowskim wiceprezesem VGL Group, dyrektorem zarządzającym VGL Road & Sea Sp. z o.o
Niedawno powstała Grupa VGL, ogłoszona jako nowa firma na rynku usług TSL. Jaka jest jej struktura organizacyjna? - Nie nazywałbym Grupy VGL nową firmą, a raczej aliansem dziesięciu powiązanych ze sobą kapitałowo podmiotów, które od teraz mają jeden zarząd, jedno logo i realizują wspólną strategię rozwoju. Stworzenie nowego wspólnego brandu ma być sygnałem dla rynku usługodawców oraz pracowników, że powstał silny operator logistyczny i warto sprawdzić, co może zaoferować. Najstarsza z naszych spółek ma 12 lat, najmłodsza zaledwie kilka miesięcy, każda z nich specjalizuje się w innych usługach, razem się uzupełniamy, przez co jesteśmy w stanie obsługiwać naszych klientów kompleksowo, jako jedna duża organizacja, przy czym zachowująca dużą elastyczność działalności.
Jakie usługi stanowią podstawę działalności VGL? - Spółki z grupy VGL mają szeroką specjalizację, na dziś naszymi flagowymi produktami są frachty morskie, drogowe i lotnicze, ale rozwijamy również bardzo dynamicznie pozostałe usługi logistyczne. Posiadamy własną agencje celną i centrum dystrybucyjne. W tym roku rozszerzyliśmy nasze portfolio o nowy produkt tzw. "PO Management". Jest to nasz własny profesjonalny system do monitorowania statusu zamówień na poszczególnych etapach ich realizacji. Jest on szczególnie przydatny w firmach handlujących szerokim asortymentem i mających rozproszoną siatką dostawców. Są już pierwsze wdrożenia u klientów, którzy potwierdzają nasz optymizm w rozwoju tego systemu. Nie nastawiamy się na specjalizacje np. dedykowane usługi tylko określonym branżom. Dzięki temu zapewniamy bezpieczeństwo firmy w przypadku wahań rynkowych. Obsługujemy min. firmy produkcyjne, retail, nowością jest rynek e-commerce, który przez kolejne lata będzie dynamicznie rozwijał się w Polsce. Nasi klienci to zarówno jednoosobowe, małe firmy, jak również największe polskie spółki giełdowe. Cieszy nas również to, że współpracujemy z coraz większą liczbą firm globalnych, bo to oznacza, że zaczynamy również konkurować z międzynarodowymi rywalami z naszej branży.
Co zakłada strategia rozwoju Grupy na najbliższe lata? - W ciągu trzech lat chcemy otworzyć 8 oddziałów w Polsce, w tym 2 nowe centra dystrybucyjne. Trwają już nawet zaawansowane rozmowy z potencjalnymi klientami na usługi magazynowe w nowych obiektach. Rozwijamy się nie tylko w oparciu o własne zasoby, ale też blisko współpracujemy z dwoma brytyjskimi firmami: Keswick Enterprise oraz Ligentia, z którymi to realizujemy wspólne projekty inwestycyjne. Oczywiście cały czas będziemy też rozwijać systemy informatyczne. Stale inwestujemy w nowoczesne rozwiązania systemowe, bo jak powiedział prof. Piotr Płoszajski - „Jeżeli dziś nie masz obsesji na punkcie technologii, to umarłeś”.
Na ile ważny jest rozwój kapitału ludzkiego i co firma robi w kierunku tego rozwoju? - Mało która inwestycja zwraca się tak szybko, jak inwestycja w rozwój pracowników. Oczywiście do tego potrzebne są odpowiednie zasoby. Przed powstaniem VGL Group każda z 10 spółek, jakie wchodzą w skład Grupy nie była w stanie, z racji swojej wielkości i budżetów, w pełni zająć się tematem rozwoju kadry. Jednym z elementów wspólnej strategii VGL Group jest polityka HR, która zapewnia system ocen, szkolenia, systemy motywacyjne a docelowo możliwość awansu i rozwoju. Zdecydowana większość naszej kadry kierowniczej pochodzi z awansu wewnętrznego. Każdy nowy wakat kierowniczy w pierwszej kolejności próbujemy obsadzić z rekrutacji wewnętrznej i awansu pracowników, a dopiero potem szukamy kandydatów z zewnątrz. Sam w przeszłości korzystałem nie raz z takiej szansy, dlatego wiem, jak ważne jest przestrzeganie tej zasady.
Jaki styl zarządzania obowiązuje w Grupie i na jakich ludzi stawia VGL? - Nasza kadra kierownicza, ale nie tylko, ma spore doświadczenie zdobyte podczas pracy w dużych przedsiębiorstwach, więc nasz styl zarządzania odzwierciedla dobre praktyki pochodzące z większych od naszej organizacji. Mam tu na myśli, zarządzanie ryzykiem, analizowanie, raportowanie. Korzystamy z nowoczesnych systemów informatycznych i narzędzi pracy, co daje firmie bezpieczeństwo. Z drugiej strony łączymy to ze stylem zarządzania pochodzącym z małych firm, a mianowicie, skracaniem dystansu, płaską strukturą, elastycznością, szybką reakcją na potrzeby rynku i pracowników, nie tworzymy zbędnej biurokracji i bezdusznych oraz martwych procedur korporacyjnych. Nie twierdzę, że wszędzie tak jest, ale z reguły korporacje tracą takie umiejętności i tu widzimy naszą przewagę, jako przyszłego pracodawcy.
Jak to wpływa na jakość pracy i na relacje w zespole? - Jesteśmy świadomi tego, że branża taka jak nasza - usługowa wymaga od nas dużego zaangażowania w budowanie bardzo dobrych relacji z klientami i jeszcze lepszych z pracownikami. De facto naszym „produktem” jest nasz pracownik i to, w jaki sposób obsługuje naszych klientów przekłada się na sukces bądź porażkę firmy. Każdy, kto pracował w spedycji czy transporcie wie, że sytuacji nerwowych wynikających z wykonywania codziennych obowiązków jest wystarczająco dużo i dodatkowy stres w postaci nieprzewidywalnego „szefa” jest zbędny. Dlatego staramy się, żeby nasze struktury były w miarę możliwości mało formalne, bo to sprzyja budowaniu zgranych zespołów i rozluźnia atmosferę w pracy. Na ile to możliwe decyzyjność pozostawiamy na podstawowym i średnim szczeblu struktury, odgórnie regulując jedynie podstawowe parametry, przeważnie te mające związek z bezpieczeństwem firmy. Nie jesteśmy tak dużą organizacją, aby z tego powodu występowały zakłócenia w komunikacji. Słuchamy też naszych pracowników i ich pomysłów.
Dziękuję za rozmowę,
Beata Trochymiak
