Wzrost wartości przedsiębiorstwa, szczególnie gdy charakteryzuje się wysokim tempem, nie zawsze idzie w parze z zaplanowanym rozwojem struktury organizacyjnej firmy. Rosną zyski, ale mnoży się również liczba danych, które właściciele muszą analizować, aby nie stracić kontroli nad biznesem. Funkcjonując z dnia na dzień, skupiając się na doskonaleniu usług i produktów oraz na walce o klienta na konkurencyjnym rynku, małe i średnie, a czasami nawet duże podmioty, nie mają czasu na spojrzenie z dystansu na swoje działania i wdrożenie zmian, które przyniosłyby im oszczędności i zwiększyły efektywność prowadzonego biznesu.
Z reguły zaczyna się tak…
Założone z pasji przedsiębiorstwo dynamicznie się rozwija, zatrudnia coraz więcej pracowników, otwiera siedziby w kolejnych miastach. W ferworze rutynowej pracy trudno o wykrycie drobnych nieprawidłowości i wdrożenie działań korygujących, a co dopiero przeprowadzenie organizacyjnej rewolucji. Nawet jeśli właściciele firmy dostrzegają procesy czy obszary prowadzonego biznesu, które wymagają ich zdaniem działań naprawczych, nie zawsze dysponują kompetencjami, pozwalającymi im wdrożyć korzystne zmiany. Wówczas należałoby się zastanowić, czy skorzystać ze wsparcia zewnętrznego audytora. Przykład jednego z przedsiębiorstw, które skorzystało z kompetencji i doświadczenia dyrektora finansowego pokazuje, że wprowadzenie kilku zmian w sposobie działania firmy może znacząco poprawić efektywność operacyjną, dać właścicielom większą kontrolę nad biznesem czy wygenerować oszczędności niskim nakładem sił i środków. Współpraca rozpoczęła się od zidentyfikowania problemów i wskazania słabych stron funkcjonowania przedsiębiorstwa. Firma z branży logistycznej i spedycyjnej to rodzinny interes, który wtedy dynamicznie się rozwijał, osiągając roczny obrót przekraczający 15 mln. zł. Właściciele nie kontrolowali jednak cyklicznie ani kosztów ani przychodów z działalności, ponieważ brakowało im wzorca odniesienia w postaci racjonalnie zaplanowanego, rocznego budżetu. Raportowanie danych finansowych opierało się o informację w formacie statutowym. Nie istniał system raportowania zarządczego. - Dział księgowości pracował na archaicznym programie księgowym, a prace nad przygotowaniem miesięcznego raportu angażowały na 3 tygodnie cały pracujący w nim zespół. Termin raportowania ustalony był na 20-sty dzień kalendarzowy każdego miesiąca, więc właściciele zapoznawali się z wynikami finansowymi przedsiębiorstwa zbyt późno, aby wprowadzić działania korygujące w kolejnym miesiącu - wyjaśnia Mateusz Skonieczny, CFO do wynajęcia, ekspert w dziedzinie controllingu strategicznego, planowania finansowego i business intelligence.
Kontroli jakości kosztów i przychodów – czyli ustawiamy budżet
Podstawowym punktem odniesienia efektywności finansowej przedsiębiorstwa jest budżet. Bez niego firma nie może skutecznie kontrolować kosztów czy planować inwestycji. - Zaczęliśmy więc od sformułowania rocznego budżetu i skaskadowania go na poszczególne działy. Wytypowaliśmy również jego właścicieli, odpowiedzialnych za swoje linie kosztowe i przychodowe. Jednoznaczne przypisanie odpowiedzialności poszczególnym działom i indywidualnym pracownikom motywuje do lepszego zarządzania budżetem, skrupulatniejszego kontrolowania i efektywniejszego wykorzystywania zasobów –wymienia Mateusz Skonieczny. Taka sytuacja porządkuje również strukturę organizacyjną w firmie, klaruje linie współpracy i pozwala lepiej skoordynować pracę poszczególnych działów. Odniesienie do budżetu stanowi też podstawę kontroli efektywności danego działu i dokonań indywidualnych pracowników – jest punktem wyjścia przy tworzeniu systemu motywacyjnego.
Raportowanie
Kolejna istotna zmiana miała na celu podniesienie jakości i dostępności danych finansowych. Aby podejmowane w przedsiębiorstwie decyzje były racjonalne i bezpieczne dla jego kondycji, zarówno właściciele, jak i managerowie muszą dysponować pełnymi i aktualnymi raportami. - W tym celu opracowany został nowy wzorzec w zakresie raportowania zarządczego. Przedstawiane do tej pory w ogólnej formie informacje o kosztach i przychodach z działalności zostały sprecyzowane o podział na rynki zbytu, produkty czy kanały sprzedaży. Pozwoliło to na trafniejszą identyfikację nieopłacalnych działań oraz rozpoznanie obszarów, w które warto więcej inwestować – mówi Mateusz Skonieczny. - Rozszerzony został także o nowe wartości zakres raportowania – przepływy pieniężne i inwestycje, dzięki czemu informacja o kosztach i przychodach została uzupełniona o wiedzę na temat wpływów i wydatków, które mogą odbić się na płynności finansowej przedsiębiorstwa. Pamiętajmy, że zysk nie stanowi ani jedynego, ani też najlepszego wyznacznika dobrej kondycji firmy. Ważniejsza niż rentowność jest zdolność przedsiębiorstwa do wywiązywania się z najpilniejszych, koniecznych zobowiązań, chroniąca je przed upadłością.
Nowoczesne technologie
W dobie rosnącej ilości danych, jakie przedsiębiorcy muszą przetwarzać w procesie podejmowania decyzji, wsparcie stanowią nowoczesne technologie, pozwalające na automatyzację analiz biznesowych, efektywniejsze gromadzenie informacji, ich lepsze wykorzystywanie i sprawniejszy obieg. W przypadku omawianego przedsiębiorstwa wdrożone zostały dwa moduły autorskiego rozwiązania IT – budżetowy i analityczny (BI), które zostały zintegrowane z istniejącym systemem finansowo-księgowym. Program pozwala m.in. na dokonywanie analiz przewidujących ewentualne problemy z płynnością finansową czy rentownością firmy. Dzięki możliwości podstawiania różnych zmiennych i symulacji ich wpływu na wynik finansowy, właściciele zyskali narzędzie oceny konsekwencji decyzji, które planują podjąć.
Praca działu księgowego
Jednym z problemów omawianego przedsiębiorstwa było zbyt duże obciążenie działu księgowego przygotowywaniem comiesięcznej informacji o wynikach finansowych firmy. W każdym okresie rozliczeniowym praca na 15 dni angażowała 3 osoby. Dzięki opracowaniu efektywniejszej procedury zamknięcia miesiąca, czas oczekiwania na raport skrócił się o jedną trzecią – do 10 dni kalendarzowych. Wcześniejsze uzyskanie informacji pozwoliło na wprowadzenie działań korygujących już w kolejnym miesiącu. Praca pochłaniała teraz nie tylko mniej czasu, ale też angażowała mniej osób, co pozwoliło na wzbogacenie struktury organizacyjnej działu księgowości o ważny organ controllingu, bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów zatrudnienia nowego pracownika.
Optymalizacja procesów – kontrola i redukcja kosztów
Mając punkt odniesienia efektywności procesów biznesowych przedsiębiorstwa w postaci budżetu oraz wglądu w bieżące wyniki i analizy finansowe, możliwe było rozpoczęcie poszukiwania oszczędności. Dzięki większej mobilizacji w tym obszarze i bardziej restrykcyjnej kontroli wydatków:
- Koszty operacyjne zostały obniżone w sumie o 10 proc. (ok. 10 tys. zł. miesięcznie, nie licząc kosztu wynagrodzeń).
- W niektórych liniach kosztowych, takich jak czynsz czy leasing, zredukowane zostały wydatki nawet o 40 proc. (25 tys. zł. miesięcznie).
- Wdrożona została procedura monitoringu wydatków na paliwo, dzięki czemu koszty paliwa spadły o 20 proc. (5 tys. zł. miesięcznie).
- Dzięki restrukturyzacji zatrudnienia koszty wynagrodzeń uległy obniżeniu o 25 proc. (ok. 30 tys. zł. miesięcznie).
Ponadto, w celu zwiększenia płynności finansowej przedsiębiorstwa, wytypowane zostały składniki aktywów, które przeznaczono do sprzedaży. Zabezpieczone zostało również ryzyko walutowe, które w przypadku działalności logistyczno-spedycyjnej stanowi istotne zagrożenie dla opłacalności procesów operacyjnych i podejmowanych inwestycji. Nieprzewidziana zmiana kursu może przynieść firmie duże straty. Dzięki implementacji dwóch prostych narzędzi możliwe stało się zneutralizowanie wpływu różnic kursowych na zyski omawianego przedsiębiorstwa, ograniczając straty z tego tytułu o ok. 80 proc. (8 tys. zł. miesięcznie) – podsumowuje Skonieczny.
Sprawdź czy panujesz nad finansami swojej firmy
Jeśli przedsiębiorstwo nie do końca jest świadome swoich potrzeb finansowych i nie potrafi określić rozwiązań na przyszłość w zakresie:
- planu rozwoju, sposobu jego ewaluacji i optymalnych źródeł finansowania
- strategii zarządzania cashflow, chroniącej przed bankructwem mimo zysków (70 proc. bankrutujących firm, w momencie plajty przynosi teoretycznie zyski)
- skali nakładów finansowych na utrzymanie zapasów i regulacji należności
- rentowności swoich klientów, produktów, rynków - to znak, że potrzebne jest wsparcie zewnętrznych doradców, którzy mogliby choćby na zasadach doraźnego outsourcingu, poza obniżeniem kosztów pracy, wpłynąć na poprawę jakości, zwiększenie efektywności i wzrost wyników firmy.
(red)