Pomimo wysokiego bezrobocia, firmy na całym świecie doświadczają nieustających trudności w znalezieniu kandydatów na kluczowe stanowiska. Jak pokazują wyniki opublikowanej niedawno 7. edycji globalnego badania „Niedobór talentów” przeprowadzanego przez agencję zatrudnienia ManpowerGroup, 37 proc. pracodawców w Polsce ma trudności ze znalezieniem właściwych kandydatów. Pośród grup zawodowych, które najtrudniej znaleźć na rynku pracy, znaleźli się także np. kierowcy. Co zrobić zatem, aby rozwiązać problem deficytu poszukiwanych pracowników?
Niemalże w każdym kraju przedsiębiorstwa zgłaszają trudności w związku z obsadzaniem kluczowych stanowisk. Jednocześnie pracodawcy poszukują kandydatów o bardziej specjalistycznych i wyszukanych kompetencjach - nie tylko technicznych, lecz także w połączeniu z umiejętnością krytycznego myślenia i innymi cechami przyczyniającymi się do rozwoju przedsiębiorstwa. W rezultacie coraz trudniej znaleźć "właściwą" osobę na dane stanowisko, a poszukiwany pracownik okazuje się być nieuchwytny. Jak możemy go złapać?
Zmiana nastawienia rozwiązaniem?
Pracodawcy powinni przewartościować swoje nastawienie, uwzględniając takich kandydatów, którzy nie spełniają wszystkich wymagań związanych z danym stanowiskiem, lecz których braki można uzupełnić z czasem i przy niedużym nakładzie finansowym. Rozwiązaniem są szkolenia, które stwarzają możliwość poszerzenia puli talentów danego przedsiębiorstwa, a także zapewnią dopasowanie kwalifikacji kadry pracowniczej oraz jej większe zaangażowanie w pracę. Kluczem do sukcesu w zastosowaniu nowego podejścia jest umiejętność wyselekcjonowania osób z potencjałem do rozwoju. Podejście to bazuje na czterech pytaniach:
Jakie umiejętności są niezbędne do wykonywania danej pracy?
Których z nich można skutecznie nauczyć kandydata?
Czy firma posiada czas i środki niezbędne do rozwinięcia tych umiejętności u kandydata?
Czy kandydaci posiadają odpowiedni potencjał (zarówno motywację, jak i zdolności) do rozwinięcia ich u siebie?
Myślące o przyszłości organizacje już wprowadzają tą drogę postępowania, choć zwykle w ograniczony i niemetodyczny sposób.
Niedopasowanie talentów
Zarówno na naszym krajowym rynku, jak i na Świecie utrzymuje się zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowane kadry, zaś dopasowanie kompetencji dostępnych pracowników nie jest w stanie mu sprostać. Największe zapotrzebowanie obejmie zawody wymagające wysokich kwalifikacji. Ich deficyt nie jest problem krótkoterminowym. Zgodnie z prognozami Światowego Forum Gospodarczego odnośnie rynku zawodów wymagających wysokich kwalifikacji, w okresie od 2020 do 2030 roku, wiele państw stanie przed problemem niedoboru talentów w 12 głównych sektorach gospodarczych. Niedobór talentów nie ograniczy się jednak wyłącznie do zawodów wymagających wysokich kwalifikacji. Zgodnie z przewidywaniami Unii Europejskiej, zawody o niskim lub ujemnym wzroście również wykazują zapotrzebowanie na wymianę kadr, w miarę jak pokolenie wyżu demograficznego przechodzi na emeryturę. Zatem także gałęzie przemysłu o niskim wzroście doświadczą niedoboru talentów.
Znaleźć pracowników z potencjałem do szybkiego opanowywania nowych umiejętności
Nie wszystkie niedobory kwalifikacji są łatwe do zlikwidowania. Istotne jest, że ludzie różnie reagują na szkolenia. Uzależnione jest to od posiadanych umiejętności oraz zdolności i chęci do uczenia się. W jaki sposób pracodawcy mogą skutecznie uporać się z rozdźwiękiem pomiędzy własnymi potrzebami a możliwościami kandydatów i pracowników?
Kiedy pracodawca ma problemy ze znalezieniem kandydatów posiadających pełen wachlarz umiejętności pożądanych na danym stanowisku, ma możliwość rekrutacji osób, być może spoza danej branży, dysponujących zbliżonymi kwalifikacjami, z opcją uzupełnienia brakujących im kompetencji. Istotne w tym momencie jest zrozumienie, w jakim stopniu luki te będzie można uzupełnić - zarówno w odniesieniu do umiejętności technicznych, jak i nastawienia kandydata - i jakim kosztem. Ramy koncepcji wykorzystania potencjału do szybkiego przyswajania wiedzy danej osoby umożliwiają przewidzenie skuteczności uzupełnienia luk w kompetencjach kandydata. Dzięki temu podejściu pracodawcy mogą lepiej zrozumieć własne potrzeby odnośnie talentów, w efekcie czego zwiększy się prawdopodobieństwo zwrotu inwestycji poczynionych w szkolenie i rozwój.
Ramy wspomnianej koncepcji to narzędzie analityczne, które pomagają określić kluczowe dla danego stanowiska umiejętności w stosunku do prawdopodobieństwa spełnienia zapotrzebowania na nie przez daną osobę.
Kompetencje te dzielą się na cztery podstawowe grupy:
Wiedza wynikająca z edukacji a także znajomości specyfiki branży. Jawna, formalna wiedza ma źródło w odbytych studiach i jest potwierdzona stopniem akademickim oraz certyfikatami. Wiedza niejawna i ukryta pochodzi ze zdobytego doświadczenia oraz relacji z wykształconymi współpracownikami. Kluczem jest docenienie wagi wiedzy ukrytej, a także sposobów jej zdobycia.
Umiejętności, w tym umiejętności twarde (tzn. kwalifikacje techniczne lub administracyjne) oraz umiejętności miękkie (np. rozwiązywanie konfliktów lub umiejętność strategicznego myślenia). Umiejętności mają zwykle naturę praktyczną i pragmatyczną. Zdobywa się je na drodze praktyki i gromadzenia doświadczenia. Umiejętności twarde mogą być potwierdzone świadectwem lub odbytą praktyką. Istotne jest, by docenić wagę umiejętności miękkich, zamiast skupiać się na ocenie kandydata w oparciu o łatwo mierzalne umiejętności twarde.
Wartości i postawa to odzwierciedlenie celów życiowych i zawodowych danej osoby, a co za tym idzie jej stosunku do pracy. Ujawniają się one zarówno podczas rozmowy jak i poprzez zachowanie i są stosunkowo trudne do ukształtowania. Stanowią także o możliwościach człowieka w odniesieniu do danego zawodu. Niektóre stanowiska - np. te związane ze sprzedażą - wymagają więcej inicjatywy podejmowanej na co dzień, jak również umiejętności zarządzania własnymi kompetencjami. Inne w większym stopniu opierają się na ciągłym kształceniu i zdolności adaptacji. Definiując wymagania ważne jest, by przywiązywać odpowiednią wagę do najistotniejszych z punktu widzenia danego stanowiska przymiotów.
Osobowość i inteligencja to podstawowe cechy osobowe. Niektórzy ludzie są z natury otwarci i empatyczni, inni - wręcz przeciwnie. Niektóre stanowiska bazują w ogromnym stopniu na inteligencji analitycznej, inne na zdolności syntezy lub kreatywności, jeszcze inne na inteligencji emocjonalnej, a wiele - na kombinacji wymienionych cech. Najważniejsze, by jak najprecyzyjniej określić, jakie cechy są kluczowe dla danego stanowiska.
Poprzez szczegółową analizę stanowiska, pracodawcy mają możliwość zidentyfikowania umiejętności, które można wykorzystywać w różnych branżach lub stosunkowo łatwo rozwijać. Na jednym krańcu spektrum znajdą się kompetencje najważniejsze i niełatwe do nauczenia, będące absolutnym priorytetem i koniecznością na danym stanowisku. To od nich warto rozpocząć selekcję kandydatów. Na drugim krańcu - umiejętności o małym znaczeniu, które można pominąć podczas selekcji kandydatów, by zaoszczędzić sobie wysiłku i uniknąć zbędnego rozpraszania się. Zaczynając od ogólnego opisu pracy, pracodawcy mogą wyselekcjonować kandydatów o większych szansach na sukces. Porównując kandydatów, u których występuje brak istotnych, ale możliwych do nauczenia umiejętności, ci o najmniejszych i najmniej licznych niedoborach w zasadniczych kwalifikacjach będą posiadać największe szanse na sukces zawodowy. Ramy pomagają także określić, w którym punkcie należy rozpocząć szkolenie i rozwój danej osoby.
We współczesnej gospodarce światowej, niekorzystna dystrybucja talentów będzie coraz bardziej odczuwalna. Opracowanie strategii pozyskiwania talentów ma większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej. Pracodawcy stoją więc przed koniecznością zmiany sposobów poszukiwania pracowników wykwalifikowanych, zarówno obecnie, jak i w przyszłości.
Autor: Małgorzata Sacewicz-Górska, ManpowerGroup
