Rozmowa z Jarosławem Rokickim prezesem zarządu Optima Sp. z o.o
Patrząc na rozwój rynku, działalność spedycyjna staje się łatwiejsza czy bardziej skomplikowana? - Nie można jednoznacznie stwierdzić czy staje się łatwiejsza czy bardziej skomplikowana. Działalność spedycyjna rozwija się dynamicznie, a do nas należy przystosowanie się do nowych warunków. Z pewnością jest bardziej kosztochłonna z powodu kosztów tzw. back office, czyli księgowości, windykacji, które rozrastają się coraz bardziej i to w związku z zagrożeniami, jakie pojawiają się przy działalności usługowej – chodzi o przepisy podatkowe i restrykcyjność urzędów skarbowych, albo też ściągalność należności. Na przykład w dziale windykacji musieliśmy zatrudnić ludzi, którzy znają po kilka języków, zwłaszcza język francuski, czy hiszpański. Tych kosztów nie byłoby, gdyby firmy zarówno w Polsce, jak i w Europie dotrzymywały terminów płatności.
Gdzie Pan dostrzega największe zagrożenie dla swojej firmy? - Patrząc na Europę, na pewno są to zagrożenia geopolityczne, albo chociażby umacnianie się pozycji eurosceptyków. Gdzieś z tyłu głowy istnieją obawy, że w pewnym momencie Unia Europejska może przestać istnieć, może zabraknąć Schengen. A takie sygnały pojawiają się i dają wiele do myślenia. Od jakiegoś czasu widzimy jak Francuzi, czy Niemcy starają się nowymi przepisami osłabić pozycję polskich firm transportowych w Europie. Firmy francuskie, niemieckie nie wytrzymują starcia konkurencyjnego z Polakami, więc dosyć sprawnie nam się utrudnia pracę. Kontrolują częściej polskiego przewoźnika, wprowadzają nowe przepisy, etc. Tamte rynki będą walczyć o swoje i to jest realne zagrożenie.
Nie uważa Pan, że środowisko biznesowe jest zbyt mało zintegrowane i nie współpracuje? - Niestety tak jest i nie wierzę we współpracę polskich firm, czyli to, co charakteryzuje firmy austriackie albo niemieckie. Na przykład, startując do przetargu w Niemczech, zawsze przegramy z firmą niemiecką chociażby w 1 proc. tym, że jesteśmy polską firmą. A czemu? Gdyż tam przedsiębiorcy dbają o zatrzymanie gestii transportowej w rękach rodzimych firm, u nas tego brakuje. Środowisko biznesowe ze sobą nie współpracuje, przemysł nie zabiega o polskiego przewoźnika. Biznes można porównać do polityki, w której brakuje mężów stanów.
Firma powstała w 2008 r. i dzisiaj zatrudnia ponad 160 osób. Zostajecie przy spedycji, czy zamierzacie wejść w nowe obszary usług? - Optima jest firmą stricte spedycyjną, ale mamy też firmę przewozową z własnym taborem. Rozwijając nasze przedsiębiorstwo, stosujemy zasadę jeża, czyli skupiamy się na jednej specjalizacji - na spedycji drogowej, i znamy się na tym bardzo dobrze. Aczkolwiek z czasem będziemy rozwijać inne kompetencje, ale krok po kroku. Tak samo własny tabor pojazdów, który zapewni nam elastyczność i bufor na wypadek gorszej sytuacji na rynku przewozowym. Sam transport jest coraz mniej opłacalny, coraz bardziej obwarowany różnymi restrykcjami, ale w połączeniu ze spedycją daje już przewagę na rynku. Dlatego przyjęliśmy taki, a nie inny, model rozwoju.
Optima jest w 100 proc, kapitałem polskim? - Tak, powstanie, organizację i rozwój Optimy zawdzięczamy wyłącznie polskiemu kapitałowi, który razem ze wspólnikiem zainwestowaliśmy w ten biznes. Oczywiście potrzebujemy kapitału, ale chcemy się rozwijać organicznie i długofalowo. Nie myślimy ani o sprzedaży spółki, ani o wejściu na giełdę.
A czy myślicie o wejściu na rynki zagraniczne? - Tak. W strategii firmy jest plan, aby w przyszłości stać się graczem numer 1 na rynku globalnym. Posiadamy już swoje pierwsze spółki zagranicą.
Pan jest pierwszym założycielem firmy. Gdzie zdobywał Pan doświadczenie zawodowe i czy nie bał się otwierać firmy dzień przed globalnym kryzysem? - W momencie uruchamiania spółki nie miałem żadnego doświadczenia w spedycji. Moje początki związane były z branżą IT. Kiedy otwierałem firmę w 2008 roku, rynek był w fazie wzrostu. Wówczas zakupiliśmy pierwsze ciężarówki i niestety był to strzał w kolano, bo wkrótce przyszedł kryzys. Klienci zaczęli mieć problemy z płatnościami i to był trudny czas, bo w pierwszym roku straciliśmy 1,2 mln złotych. Wówczas mogliśmy zrobić dwie rzeczy, albo się poddać, albo wyciągnąć wnioski i walczyć na trudnym rynku w branży TSL. Wybraliśmy to drugie. Dzisiaj sytuacja jest ustabilizowana, zatrudniamy 168 osób, ale jest jeszcze wiele do zrobienia.
Postawiliście na rozwój poprzez ludzi, a nie przez przejęcia, albo kapitał z giełdy... - Od początku naszej działalności wiedzieliśmy, że chcemy inwestować w ludzi. Dzisiaj rynek jest korzystny do budowania kapitału ludzkiego, bo jest dużo młodych osób na rynku pracy, a my właśnie stawiamy na ludzi poczatkujących. Są to osoby dynamiczne, znające języki obce, bez żadnych nawyków, którym oferujemy przeszkolenie zawodowe. Muszę przyznać, że taka polityka sprawdza się bardzo dobrze.
Czy nie obawiacie się przejęć pracowników przez rynek? Jak zatrzymujecie pracowników w firmie? - Motywowanie pracowników jest dla nas na pierwszym miejscu. Wiemy, że konkurencja czasami robi nam czarny PR lub stara się przejąć spedytorów. Połową sukcesu jest dobre wynagradzanie pracownika, dlatego nasi pracownicy dobrze zarabiają. Dbamy również o ścieżki rozwoju kariery oraz dobrą atmosferę w pracy. W tym roku uruchomiliśmy nowy wewnętrzny program „Onboarding in Optima”, który ma na celu wdrożenie nowych pracowników do pracy w naszej firmie. Mamy też autorski program „Akademia Spedytora”, który uczy od podstaw poruszania się w zawodzie spedytora, a co najważniejsze stosowania dobrych praktyk. W pierwszym dniu pracy, każdy pracownik zapoznany jest ze swoją indywidualną ścieżką rozwoju. Oferujemy pakiety socjalne, jak karty Multisport czy opiekę zdrowotną. Każdy z pracowników, któremu urodzi się dziecko otrzymuje „firmowe becikowe”. Ważne jest też położenie siedziby firmy w dogodnym miejscu dla dojeżdżających z różnych stron i okolic Warszawy. Wspieramy również wszelkie aktywności poza pracą, zwłaszcza aktywność sportową, np. mamy własną drużynę piłkarską, bierzemy udział w maratonach. Chcemy, aby ludzie utożsamiali się z firmą. Praktycznie wszyscy obecni menedżerowie zaczynali u nas pracę od podstaw, wszyscy pochodzą z awansu wewnętrznego. Z kadry zarządzającej, tylko dyrektor finansowy, HR manager i specjalista ds. marketingu i PR zostali pozyskani z rynku. Mówimy wprost, że naszej firmy nie budujemy na sprzedaż, ale chcemy ją rozwijać i w nią inwestować.
Jak duża jest rotacja w Optima? - W ubiegłym roku była na poziomie 2 proc. Staramy się zapewnić takie warunki, aby każdy odnalazł się w naszej firmie. Dbamy o to, aby pracownicy „nie wypalali” się zawodowo i nie przeznaczali swojego czasu prywatnego na pracę. Ważna jest tutaj efektywność pracy w czasie na nią przeznaczonym, a nie liczba godzin spędzonych w biurze. Dla młodych ludzi jest to bardzo ważne i cenią sobie takie podejście.
Wspomniał Pan o strategii i planach wejścia na rynek globalny, a konkretnie… - W 2024 roku chcemy osiągnąć poziom, na którym są dziś najlepsi na polskim rynku. Obecnie posiadamy 15 pojazdów ciężarowych oraz 18 zestawów ciągnik + naczepa, współpracujemy z około 200 podwykonawcami. Mam nadzieję, że uda nam się zrealizować założone plany nieco wcześniej, ale oczywiście jest to uzależnione od warunków zewnętrznych i kapitału. Dlatego cały przychód staramy się zostawiać w firmie i wszystko inwestować w rozwój.
Dziękuję za rozmowę,
Beata Trochymiak
