Neuroróżnorodność, neuroatypowość, neuroinkluzja, neurokultura – wszystkie te pojęcia coraz częściej pojawiają się w mediach, social mediach czy podczas rozmaitych konferencji poświęconych employer brandingowi i zarządzaniu zasobami ludzkimi. Nie powinno to dziwić, ponieważ według Nancy Doyle, około 20% światowej populacji to osoby neuroatypowe. Znaczy to, że co piąty z nas posiada nietypowy profil psychologiczny i najczęściej otrzymuje jedną z wymienionych diagnoz: spektrum autyzmu, ADHD, dysleksję czy zespół Tourette’a. W praktyce osoby neuroatypowe dysponują szczególnymi zdolnościami, które przekładają się na ich sposób pracy. O ile liczba pracodawców dostrzegających temat neuroróżnorodności zdaje się rosnąć, o tyle odsetek managerów i firm rozumiejących, co rzeczywiście oznacza to pojęcie, jest nadal znikomy. A efektywne zarządzanie (neuro)różnorodnym zespołem może w istotny sposób wzmocnić to, w jaki sposób funkcjonują nie tylko poszczególni pracownicy, ale też całe organizacje.
Neuroróżnorodność jest… różna
Pojęcie „neuroróżnorodność” zostało stworzone przez australijską socjolożkę Judy Singer, na oznaczenie faktu, że jako ludzie różnimy się nie tylko płcią, rasą czy orientację seksualną, ale również tym jak funkcjonują nasze umysły. Neuroatypowi, to osoby niepasujące do powszechnej definicji „normalności”, często posiadające diagnozy medyczne tj. spektrum autyzmu, adhd, dysleksja, dyspraksja czy Zespół Tourette’a. W diagnozach tych podkreśla się głównie deficyty, zaburzenia czy chorobowe uwarunkowania osób atypowych. Natomiast neuroróżnorodność koncentruje się na ich zasobach i talentach. I rzeczywiście, dla osoby w spektrum czy z adhd odnalezienie się w standardowych warunkach pracy może stanowić spore wyzwanie. Jednak z praktyki wiemy już, że gdy warunki te są dostosowane do ich potrzeb, wtedy efektywność ich pracy znacznie wzrasta. Jest wiele przykładów pokazujących, że nawet nieznaczne modyfikacje w kulturze pracy umożliwiają osobom atypowym korzystanie z własnego potencjału; generowanie rozwiązań, które znacząco przyczyniają się do rozwoju i korzyści dla organizacji, w których pracują. Warunkiem jest jednak otoczenie, które im to umożliwi - tłumaczy Kasia Modlińska, Założycielka i Prezeska Fundacji dla neurokultury Atypika.
Tymczasem, jak wynika z badań Chartered Institute of Personnel Development (2018), 40% dyslektyków jest bezrobotnych, 51% osób w spektrum wykonuje pracę poniżej swoich kompetencji, a 60% osób z ADHD jest bardziej narażonych na utratę zatrudnienia niż inni. Te statystyki są bardzo wymowne i wskazują na potrzebę edukacji całego społeczeństwa w zakresie neuroróżnorodności: zarówno tych osób, które są neurotypowe, jak i tych atypowych. Ta druga grupa, również często nie jest świadoma swojego potencjału i wartości, jaką może wnieść do organizacji – bo skąd ma o tym wiedzieć, jeśli nacisk kładzie się głównie na ich trudności? - dodaje Kasia Modlińska.
Bądźmy otwarci
Osoba neuroatypowa, jak każda inna, posiada swoje mocniejsze i słabsze strony. Na przykład pracownik z diagnozą adhd, który stereotypowo bywa postrzegany jako gorzej zarządzający czasem lub impulsywny, równocześnie może cechować się większą kreatywnością i co ciekawe – zdolnością tak zwanej hiperkoncentracji - tłumaczy Kasia Modlińska. Dyslektycy, którzy mają problem z pisaniem i czytaniem, zwykle odznaczają się świetną wyobraźnią przestrzenną i dobrymi umiejętnościami komunikacyjnymi. Natomiast osoby w spektrum autyzmu, które stresuje mocne oświetlenie czy rozmaite odgłosy lub mają trudności w socjalizowaniu się, często okazują się mistrzami w innych obszarach, tj. analiza danych, bardzo dobra pamięć, koncentracja na szczegółach czy wytrwałość w pracy. Natomiast największa pułapka myślowa, w którą może wpaść organizacja zatrudniająca osoby neuroatypowe, to szufladkowanie.
Podstawą zarządzania ludźmi, bez względu na to, czy mówimy o osobach neurotypowych czy neuroatypowych, powinna być otwartość i uważność. Mam tu na myśli otwartość na różne potrzeby, wrażliwość na wyzwania, z którymi mierzy się dana osoba, a nawet gotowość do wdrażania nieszablonowych rozwiązań. Nasza skłonność do generalizowania i ulegania stereotypom nie wynika zwykle ze złej woli, a raczej z chęci zastosowania mechanizmu obronnego, który pozwala nam przetrwać we współczesnym świecie. W zarządzaniu ludźmi nie powinno być jednak drogi na skróty - mówi Anna Trochim, Head of People Partnering CEE, Cushman & Wakefield.
Inkluzowość 2.0
Jak jednak manager może zarządzać pracą osoby neuroatypowej, skoro często nie zdaje sobie sprawy, z jakimi wyzwaniami boryka się taki pracownik?
Jednym z największych wyzwań w pracy z osobami neuroatypowymi jest fakt, że bardzo często nie wiemy, że nasz kolega czy koleżanka to na przykład osoba w spektrum, wysoko wrażliwa czy z deficytem uwagi. Trudności poznawcze, z którymi mierzy się tak spora część populacji, to niestety nadal temat tabu, dla niektórych powód do wstydu, strachu przed odrzuceniem czy niesprawiedliwym ocenieniem naszej osoby. Oczywiście, nikt nie może być zmuszany do publicznego, neuroatypowego „coming-outu”. Ważne jednak, aby takie osoby czuły się w swoich miejscach pracy na tyle bezpiecznie, aby mogły szczerze porozmawiać z przełożonym o swoich potrzebach i wyzwaniach - dodaje Anna Trochim.
Dlatego pierwszym krokiem na drodze zarządzania zróżnicowanym zespołem powinno być zawsze budowanie i pielęgnowanie środowiska pracy, które będzie oparte na inkluzywności. Takie działania na pewno powinny uwzględniać warsztaty, spotkania czy webinary edukacyjne, które przybliżą pracownikom koncepcję neurokultury. Co więcej, niektórym z nas mogą one otworzyć oczy na własne wyzwania, zachęcić do wizyty u terapeuty czy lekarza i pomóc w lepszym zrozumieniu naszych własnych potrzeb. To szczególnie ważne zwłaszcza we współczesnym, postpandemicznym świecie, kiedy wróciliśmy do biur. Spora grupa osób źle odnajduje się w tej nowej-starej rzeczywistości. Potrzebne im jest dodatkowe wsparcie, zrozumienie i bardziej elastyczne podejście niż to było wcześniej. Elastyczne podejście dotyczące zarówno samej przestrzeni biurowej jak i zasad dotyczących pracy hybrydowej- tłumaczy Mariola Bitner, Head of Workplace Strategy Poland, Cushman & Wakefield.
Rekrutacja – przyciągnij takie osoby do firmy
Otwartość na potrzeby osób neuroatypowych zaczyna się już na etapie rekrutacji, a nawet wcześniej, bo w momencie opublikowania ogłoszenia o pracę.
Istnieje kilka uniwersalnych zasad, które pomogą pracodawcy zachęcić neuroatypowe osoby, aby w ogóle rozważyły wysłanie do firmy swojego CV. Przede wszystkim treść ogłoszenia powinna być napisana prostym językiem, powinna jasno komunikować wymagania, zakres obowiązków, czy ofertę firmy. Warto sobie wtedy zadać pytanie, czy wszystkie typowe w rekrutacji sfomułowania są w danym ogłoszeniu niezbędne? Czy faktycznie każdy pracownik musi posiadać umiejętności pracy w grupie albo świetnie działać pod presją? Takie formułki mogą bardzo zawęzić grono kandydatów i pozbawić firmę możliwości zatrudnienia niezwykle kompetentnych i utalentowanych osób - tłumaczy dr Joanna Szulc, Fundacja Atypika.
Sama rozmowa rekrutacyjna powinna natomiast odbywać się w komfortowym, cichym miejscu, być poprzedzona wysłaniem do kandydata agendy oraz bazować (jeśli to możliwe) na ocenie jego praktycznych umiejętności. Firmom rozważającym rearanżację swoich powierzchni biurowych rekomendowałabym analizę całej powierzchni biura pod kątem potrzeb osób neuroatypowych. Z uwagi na barierę związaną z przestrzenią jeśli chodzi o samo zatrudnianie takich osób, zachęcam do dostosowania pokojów rekrutacyjnych w taki sposób, aby były one przyjazne dla nas wszystkich. Takie pomieszczenia powinny być niezbyt formalne i elastyczne, czyli umożliwiać dostosowanie przestrzeni do potrzeb w danym momencie m.in. pod względem umeblowania, oświetlenia, komfortu termicznego. Co więcej, taka przestrzeń będzie przyjazna dla większości kandydatów, których zaprosimy do siebie na rozmowę. Bo projektowanie biur przyjaznych neurokulturze przyniesie korzyści nam wszystkim - tłumaczy Mariola Bitner. A firmy zatrudniające osoby neuroatypowe to lepiej funkcjonujące i bardziej efektywne. Jak wynika z opublikowanych w 2020 roku badań, cztery największe amerykańskie programy zatrudniania osób w spektrum (SAP, JPMorgan Chase, EY i Microsoft), odnotowały wskaźniki retencji pracowników o ponad 90% wyższe od średnich wskaźników retencji w ich sektorach.
Poziom retencji jasno wskazuje, w jakich firmach pracownicy czują się najlepiej. Dlatego warto stawiać na budowanie różnorodnych zespołów, bo różny zestaw talentów, różne zainteresowania, czy style pracy tworzą zdrową organizację. Taką, w której możemy się rozwijać, w której nawiązujemy nowe przyjaźnie i w której możemy być po postu sobą - podsumowuje dr Joanna Szulc.
(źr. Cushman & Wakefield)
