Rozmowa z Miłosławem Hetnałem HR managerem na Polskę i Czechy, CEVA Logistics Poland Sp. z o.o
Jak ważny jest dzisiaj wizerunek pracodawcy? - Bardzo ważny, bo z jednej strony mówimy o rynku pracownika, a z drugiej strony nadal mamy rynek pracodawcy np. jeśli chodzi o zawody związane z pracą operacyjną, pracą w magazynach, itp. Najtrudniej jest, kiedy szukamy specjalisty, albo kompetencji na stworzone specjalnie stanowisko, wtedy mówimy o rynku kandydata, któremu trzeba szczególnie dobrze się zaprezentować. Oczywiście w obu przypadkach wizerunek pracodawcy jest istotny.
Jak Polska wygląda na tle innych krajów, czy musimy bardziej dbać o naszych pracowników, czy raczej jesteśmy mniej wymagający? - Porównując Polskę do rynku czeskiego, jesteśmy zdecydowanie mniej wymagający niż nasi południowi sąsiedzi. Wynika to po części z tego, że tam stopa bezrobocia jest dużo niższa i pracownikom łatwiej jest znaleźć pracę. Zobrazuję to ciekawym przykładem. Mieliśmy sytuację, kiedy klient zadecydował o wyprowadzeniu działalności z jednego magazynu i musieliśmy zredukować zespół w tej lokalizacji. Oczywiście dbamy o to aby, jak najlepiej zabezpieczyć zwalnianych pracowników. Wybranej grupie zaproponowaliśmy odprawę, dodatkowe bonusy i po przedstawieniu listy osób do zwolnienia, przyszły do nas kolejne z pytaniem: „czy ja też mógłbym zostać zwolniony przez firmę?”. Przyznam, że było to duże zaskoczenie, ale po dłuższej rozmowie z nimi, okazało się, że im się to opłaci. Dostaną odprawę od pracodawcy, zwolnienie z obowiązku świadczenia pracy, a jednocześnie wiedzą, że w ciągu tygodnia znajdą pracę na takich samych warunkach jak u nas. W Polsce taka sytuacja jest niewyobrażalna.
Ostatnio wiele się mówi o tym, że „jakość” kandydatów dostępnych na rynku w Polsce jest coraz słabsza. Z czego to wynika? - Można zaobserwować taki proces. Jednakże trudno to nazwać niską „jakością” czy obniżeniem kompetencji kandydatów na rynku pracy, ja bym to raczej nazwał rozminięciem się oczekiwań obu stron. Często otrzymujemy kilkaset CV na jeden vacat, z których 80 proc. jest zupełnie przypadkowa. Błędem wielu kandydatów jest to, że wysyłają aplikacje na wszystkie możliwe oferty pracy. Nie ma nic gorszego i chyba to powoduje, że pracodawcy tak, a nie inaczej postrzegają potencjał kandydatów.
Szukacie ludzi z doświadczeniem, czy z odpowiednią osobowością? - To zależy od stanowiska, ale istotne są dla nas przede wszystkim kompetencje miękkie, bo nauczyć możemy wielu rzeczy i to kwestia krótszego lub dłuższego czasu. Jeśli ktoś nie posiada odpowiednich predyspozycji, to nie wpasuje się do naszej organizacji i czasami bywa tak, że jedna ze stron rezygnuje po jakimś czasie.
Często są takie nietrafione rekrutacje? Czy kandydaci dobrze się „sprzedają” podczas procesów rekrutacyjnych? - Tak, dosyć dobrze są wyedukowani w autoprezentacji. Często po pierwszej rozmowie kwalifikacyjnej, ktoś wydaje się być idealnym kandydatem, ale po kolejnych spotkaniach już wychodzi, że to był tylko doskonały PR. Powstaje pytanie, czy jest to świadome nagięcie rzeczywistości, czy sposób bycia, bo teraz każdy wydaje się być otwarty, komunikatywny, więc staramy się podczas rekrutacji sprawdzać realność tych cech.
Rekrutacja to jedno, ale sporym wzywaniem jest zatrzymanie pracownika i motywowanie go do pracy… - W dzisiejszych czasach trzeba faktycznie bardziej się postarać, aby pracownika zatrzymać, zwłaszcza jeśli chodzi o specjalistów. O ile wizerunek pracodawcy działa na kandydatów, którzy przychodzą do firmy, o tyle już dla pracowników liczy się coś więcej. Stabilizacja, możliwości rozwoju i oczywiście wynagrodzenie. Nasza firma od 5 lat stara się wdrażać systemy, które pozwalają zatrzymać pracowników, oferując im np. dodatkowe ubezpieczenie medyczne i pakiety w zależności od stanowiska. Ofertę świadczeń pozapłacowych mamy dosyć mocno rozbudowaną, łącznie z ubezpieczeniem rodzin pracowników. Oprócz tego są bonusy roczne, dodatki socjalne, „wczasy pod gruszą”, paczki dla dzieci oraz wąska oferta dla kadry zarządzającej – ubezpieczenie na życie. To wszystko uatrakcyjnia miejsce pracy i daje dodatkową motywację. Najważniejsze jednak to zapewnienie możliwości rozwoju i awansu naszym pracownikom.
A co jest dzisiaj największym wzywaniem dla HR managera takiej organizacji jak CEVA Logistics? - Musimy mieć z kim budować firmę, więc ważne jest rozpoznanie talentów i zapewnienie im rozwoju. W sytuacji kiedy mamy ok. 1000 pracowników skupiamy się na tych, co do których mamy pewność, że będą budować organizację. Druga rzecz, to jest dbanie i rozwój osób pracujących na kluczowych stanowiskach. W oparciu o dwie rzeczy – kluczowe stanowiska i osoby na nich pracujące oraz co możemy z nimi osiągnąć - budujemy plan rozwoju kadry na przyszłość. W tym jest zawarty plan sukcesji po managerach, czyli zapewnienie ciągłości obsady na tych stanowiskach. Jednym z koszmarów HR-owca jest sytuacja, kiedy odchodzi osoba kluczowa i nie ma nikogo na jej miejsce. To są największe wyzwania, przed którymi stoją dzisiaj specjaliści od zarządzania zasobami ludzkimi w każdej większej organizacji.
Czy wdrażacie programy mentoringu? Wiele firm, albo pracowników ma przed nimi obawy. - To jeden z naszym stałych elementów polityki zarządzania kadrami, który kierujemy głównie do talentów. Pracownicy, na rozwój których stawiamy, mogą sugerować mentora, niekoniecznie ze swojego obszaru pracy. Czyli finansista może być mentorem logistyka. Rolą mentora jest pokazanie jak stać się dobrym menedżerem, a nie uczyć określonych czynności czy przekazywać wiedzę z jakiegoś obszaru. W związku z tym, nie ma obaw, że pracownik po zakończeniu programu „wygryzie” swojego mentora. Z drugiej strony, jednym z podstawowych obowiązków każdego managera jest wyszkolenie swojego następcy. Jeśli tego nie zrobi, nie będzie promowany i awansowany wyżej. Poza tym kiedy manager przygotuje swojego zastępcę ma większy komfort pracy, bo w różnych sytuacjach taka osoba może go zastąpić.
Jak Pan ocenia branżę TSL pod względem rywalizacji o kompetencje na rynku i przejmowanie pracowników z jednej firmy do drugiej? - To zależy o jakie stanowiska chodzi. Jeżeli nie posiadamy jakichś kompetencji wewnątrz organizacji i trudno jest je pozyskać na ryku zewnętrznym, to jesteśmy zmuszeni szukać je u konkurencji. Oczywiście psuje to rynek, bo wiadomo, że ktoś na tym traci i tacy kandydaci oczekują czegoś więcej, podbijają stawki wynagrodzeń. Tak jest w każdej branży i TSL nie jest tutaj wyjątkiem. Dlatego, jeśli mamy możliwość rozwijać kompetencje wewnątrz organizacji i mianować sukcesorów, to jest najbardziej komfortowa sytuacja, jaką można sobie stworzyć.
Dziękuję za rozmowę,
Beata Trochymiak
Pracujwlogistyce.pl
