Operational excellence - rozmowa z Sabiną Krzystolik, wiceprezes ds. łańcucha dostaw w regionie Europy Środkowo-Wschodniej w Grupie Unilever
Unilever przykłada ogromną wagę do działalności zgodnej ze zrównoważonym rozwojem, co konkretnie to oznacza?
- Zrównoważony rozwój jest wpisany w strategię firmy Unilever od wielu lat w każdym obszarze działalności i w całym łańcuchu wartości: począwszy od pozyskiwania surowców, przez produkcję, transport, korzystanie z naszych produktów przez konsumentów oraz zarządzanie odpadami. Tak więc kryje się pod tym nie tylko ochrona środowiska i redukcja emisji dwutlenku węgla, ale przede wszystkim optymalizacja kosztów oraz efektywności operacyjnej. Oczywiście najważniejszym celem biznesowym jest stały wzrost, ale przy jednoczesnym obniżeniu negatywnego wpływu naszej działalności na otoczenie.
Jaka jest filozofia łańcucha dostaw w tak dużej organizacji?
- Ciągłe dostosowywanie organizacji do szybko zmieniającego się rynku, podążanie za nowymi trendami, które kreują zarówno nasi klienci oraz konsumenci. Szczególnie widoczne jest to w łańcuchu dostaw: w logistyce i transporcie. W naszej działalności kierujemy się mottem „myśl lokalnie, działaj globalnie”. Tworzymy struktury lokalne, które wykorzystują skalę i specjalizacje na poziomie regionalnym i globalnym. W przypadku łańcucha dostaw kierujemy się zasadą „operational excellence”, czyli ciągłego doskonalenia procesów wpływających na naszą efektywność operacyjną, czyli np. obniżenie kosztów, redukcję emisji dwutlenku węgla i ciągłe poprawianie jakości serwisu dla klienta. Wykorzystując nasze globalne doświadczenia z wielu rynków, jesteśmy w stanie wprowadzać nowoczesne technologie i zwiększać efektywność, nie tracąc przy tym kontaktu z klientem. Co ważniejsze, bardzo często to nasze lokalne działania i inicjatywy pomagają w kreowaniu nowych standardów, które następnie stają się rozwiązaniami europejskimi i globalnymi w naszej firmie.
Co jest najtrudniejsze w zarządzaniu łańcuchem dostaw, a co dla Pani największym wyzwaniem?
- Nieprzewidywalność i szybkość zmian. A w ślad za tym planowanie i odpowiedź na potrzeby klienta, które wymagają błyskawicznego działania. Coraz powszechniejszym zjawiskiem na obecnym rynku są m.in chęć zwiększenia efektywności kosztowej, większa rywalizacja, a czasami walka cenowa. Dlatego firmy takie jak nasza muszą działać szybko i proaktywnie, wyprzedzać aktualne i kreować przyszłe trendy. Natomiast moim największym wyzwaniem jest ciągłe szukanie odpowiedzi na pytania – jak szybko dostosowywać nasze procesy i działania, aby odpowiadać na zmieniające się potrzeby rynkowe oraz jak budować krok po kroku silny „leadership team”, wykorzystując talenty moich ludzi, aby te trudne cele osiągnąć.
Jak udaje się wdrożyć w strategię zrównoważonego rozwoju poddostawców i utrzymać odpowiedni poziom usług przy tak dużej skali działalności jaką prowadzi Unilever?
- Każdy z poddostawców, czy to firma logistyczna, czy dostawca surowców, musi jednakowo spełnić bardzo wysokie wymagania spowodowane zmieniającymi się realiami na rynku. Niestety w naszej branży dzisiaj nie ma taryfy ulgowej i wszystkie firmy działające w obszarze łańcucha dostaw muszą się dostosowywać, aby spełniać te wymagania, ponieważ inaczej zostaną w tyle i stracą swoją konkurencyjność. Rozwijając nasze marki i Grupę, realizujemy programy rozwoju, w tym również poprzez zarządzanie ludźmi i jeśli nasi dostawcy nie pójdą za nami, za tymi trendami, to zaczną generować nam straty.
A jak w takim modelu zarządzania odnajduje się logistyka i polski transport?
- Mówiąc o dystrybucji i magazynowaniu, Polska jest częścią europejskiej sieci logistycznej. Możemy się tutaj pochwalić, że główne centrum zarządzania transportem Unilever na całą Europę znajduje się w Katowicach. To właśnie w Katowicach utworzyliśmy specjalne centrum operacji logistycznych pod nazwą UltraLogistik, które zatrudnia doskonałych, świetnie wykształconych specjalistów głównie z Polski, jak również z całej Europy. Stworzyli oni nie tylko centrum zarządzania transportem, ale też na bazie swoich doświadczeń, centrum operacji logistycznych firmy Unilever na Europę. Efekty pracy naszego oddziału z Katowic zostały pokazane w globalnym raporcie Unilevera dotyczącym zrównoważonego rozwoju. Dzięki działaniom UltraLogistik nasza firma zaoszczędziła w skali europejskiej 50 mln Euro w latach 2008-2012, co jest doskonałym przykładem efektywności działań w transporcie. Obecnie zespół w Katowicach liczy ok. 200 osób. UltraLogistik cały czas się rozwija, obsługuje 60 naszych europejskich fabryk, organizując dostawy z całego świata.
Czy na co dzień, udaje się Pani równoważyć życie prywatne z życiem zawodowym?
- Osoby na stanowiskach zarządczych z reguły kojarzą się z perfekcjonistami i często charakteryzują się dokładnym organizowaniem swojej pracy i w ogóle całego dnia... Oczywiście zawsze istnieje ryzyko, że takie osoby mogą zapominać o życiu prywatnym. A mój świat nigdy nie będzie poukładany, bo zawsze coś trzeba poświęcić w pewnym momencie, raz pracę, a raz dom. Oczywiście jest to emocjonalnie trudne do pogodzenia, ale chcąc zachować jakąś równowagę w życiu trzeba to zaakceptować. Nie da się robić wszystkiego idealnie, ale ważne jest właśnie, aby umieć to równoważyć. To też ciągła wewnętrzna walka ze samym sobą i umiejętność radzenia sobie ze stresem.
Z wykształcenia jest Pani logistykiem?
- Nie. Z wykształcenia jestem inżynierem technologiem chemicznym. Moją historię zawodową zaczęłam od dużych projektów inwestycyjnych, w ramach których wdrażałam linie produkcyjne, a w dosyć wczesnym wieku zostałam managerem i po raz pierwszy zarządzałam dużym zespołem 135 osób w jednej z rafinerii, w gronie których byli doświadczeni inżynierowie, specjaliści, a ja znałam się głównie na procesach inżynieryjnych. Wówczas mało wiedziałam o zarządzaniu ludźmi - zarządzania zespołem uczyłam się na bazie trudnych doświadczeń związanych z wdrażaniem zmian strukturalnych w firmie… To była trudna lekcja zarządzania ludźmi. Potem jeszcze kilka lat zajęło mi uczenie się zarządzania i myślenia strategicznego. Dwa lata temu zostałam wiceprezesem i przejęłam obszary związane z łańcuchem dostaw w Europie Środkowo-Wschodniej. Od tego czasu zastanawiam się jak procesy „supply chain” mogą lepiej wpisywać się w biznes firmy Unilever. Przyznam, że zarządzanie łańcuchem dostaw stało się po części moją pasją zawodową i przejawia się np. w ciągłym myśleniu oraz inspirowaniu mojego zespołu do kreatywnego podejścia do tego zagadnień, np.: ”w jaki sposób tworzyć nowe modele działalności, aby jeszcze szybciej i sprawniej odpowiadać na potrzeby naszego szybko zmieniającego się rynku?”
Co jest największym, jak dotychczas, Pani sukcesem?
- Moja rodzina i to że nie zatraciłam swoich wartości rodzinnych przez te 20 lat intensywnego życia zawodowego. Ciągle też potrafię utrzymać dystans do tego, co robię i chyba to uważam za mój osobisty sukces.
Dziękuję za rozmowę, Beata Trochymiak
