Dorota Raniszewska menedżer Zespołu Doradztwa Płacowego HRM partners S.A.
Polityka personalna i wynagrodzenia w logistyce - w prosty sposób o trudnym temacie!
Czy polityka personalna to tylko chwyt marketingowy i zestaw kilku haseł na temat rozwoju pracowników, które pracodawca
zamieszcza na swojej stronie WWW w zakładce „kariera”? Nie koniecznie. Polityka personalna to mapa drogowa dla osób podejmujących w firmie decyzje o inwestycjach w ludzi - w obszarze zatrudniania, rozwoju i zarządzania wynagrodzeniami.
W dużym uproszczeniu na przykład, jeśli zatrudniamy osoby już wykwalifikowane i oczekujemy szybkiego zwrotu z inwestycji w nowego człowieka, istotna będzie wycena rynkowa stanowiska a mniej wartościowanie na potrzeby wewnętrznej hierarchii płac, nie stosujemy matryc podwyżkowych opartych o potencjał tylko o wyniki, nie wprowadzamy ogólnorozwojowych programów ale szkolenia specjalistyczne. To przykład jak przełożyć politykę personalną na narzędzia HR. Ale po kolei.
Zgodnie z definicją...
W literaturze przedmiotu wymienia się dwa rodzaje polityki personalnej: politykę sita i politykę kapitału ludzkiego. Przeprowadziliśmy ankietę wśród uczestników jednego z naszych szkoleć i okazuje się, że w branży TSL dominującym podejściem jest polityka sita, opierająca się o dobór najlepszych i zwalnianie kiepskich pracowników oraz ograniczanie kosztów personalnych do tych, które są ściśle powiązane z osiąganiem wyników biznesowych w krótkiej perspektywie czasowej. Czyli szkolenia specjalistyczne i raczej brak długookresowych programów ogólnorozwojowych, ocena na podstawie wyników pracy a mniej potencjału rozwojowego, wynagrodzenia powiązane z wynikami a nie uznaniowe nagrody za wkład ogólny, zaangażowanie i postawę. Firmy z tej branży są bowiem liderami kosztowymi i nie mogą pozwolić sobie na przeinwestowanie w markę pracodawcy poprzez finansowanie długofalowych programów rozwoju, przesuwanie na inne stanowiska pracowników, którzy niekoniecznie osiągają wyniki na obecnych pozycjach, inwestycje w szeroko rozwinięty pakiet świadczeń i „cieplarniane” warunki pracy. Polityka personalna jest kluczem do tego, jak decydować o wynagrodzeniach, świadczeniach, rozwoju i awansach pracowników, czym kierować się przy ustalaniu wewnętrznej struktury płac – poziomów wynagrodzeń, hierarchii stanowisk, składników pakietu. Jednocześnie jest kluczem do przejrzystości w obszarze HR – do uzasadniania i komunikowania decyzji HR.
Co sprawdza TSL?
W TSL dobrze sprawdza się dobór ludzi już posiadających kompetencje zawodowe, nagradzanie i utrzymywanie osób na podstawie osiąganych wyników, a przeciwnym razie zwalnianie i zatrudnianie nowych. Nie oznacza to, że firmy TSL nie oferują świadczeń, szkoleń czy wsparcia pracownikom. W ich ofercie znajdują się opieka medyczna, elementy świadczeń kafeteryjnych (np. bony żywieniowe), szkolenia specjalistyczne. Z rozmowy z uczestnikami szkolenia, wiemy że wchodzą akademie menedżera a nawet coaching menedżerski. To pokazuje rosnącą troskę o jakość przywództwa, relacje z pracownikami i środowisko pracy. Powszechne są premie na stanowiskach mających bezpośredni wkład w wyniki biznesowe firmy, czyli sprzedaż, spedycja, magazyny. W przypadku sprzedaży liczy się marża brutto. W magazynach jakość (brak pomyłek, zniszczeń, zaginięć). Co do wyższej kadry menedżerskiej stosuje się raczej wskaźniki finansowe. Pojawia się też stawianie celów w formie MBO i premie roczne za ich realizację. Nie stosuje się natomiast wynagrodzeń odroczonych (tzw. LTI), dominuje perspektywa krótkoterminowa – kwartalna i roczna. Premie czy nagrody w działach wsparcia byłyby trudne do zaakceptowania i rzeczywiście coraz bardziej odchodzą do lamusa. Co ciekawe nawet premie projektowe, wypłacane po oddaniu projektu lub jego kamieni milowych nie są w branży rozpowszechnione. Udział we wdrażaniu nowych rozwiązań jest już dziś czymś standardowym, nie wykraczającym ponad oczekiwania.
Co do narzędzi ustalania wewnętrznej hierarchii płac odpowiednie są metody szybkie, wręcz „Job pricing” czyli wycena rynkowa stanowisk. Wynika to z płaskich struktur firm i krótkich ścieżek karier. Firmy stosujące politykę sita raczej zatrudniają wykwalifikowanych specjalistów, którzy nie przechodzą od początku zatrudnienia kilkustopniowej ścieżki rozwoju od asystenta do eksperta. Zatrudnia się ludzi gotowych do samodzielnej pracy na stanowisku, którzy jeśli osiągają wyniki, pozostają na tych stanowiskach. Kariera dwu-, trzy-stopniowa spotykana jest wśród zaledwie kilku stanowisk branżowych, takich jak spedytor, magazynier. Stąd już samo dobre dopasowanie stanowisk do raportu o wynagrodzeniach TSL pozwala ustalić hierarchię stanowiskową i płacową w firmie. Metody wartościowania analityczno-punktowe, które są czasochłonne i kosztowne, podobają się HR-owcom dzięki swojej przejrzystości i obiektywnym kryteriom. Jednak inwestycja w nie opłaca się dopiero w bardzo dużych organizacjach, gdzie wyzwaniem jest ustalanie wewnętrznej spójności i hierarchii stanowisk. Przykładem takiej organizacji może być Poczta Polska, która parę miesięcy temu ogłosiła na swoich stronach internetowych przetarg nieograniczony na wartościowanie stanowisk pracy metodą analityczno-punktową.
Podwyżki wynagrodzeń
Kolejnym tematem są podwyżki. Właśnie w okresie podwyżek temat wynagrodzeń wraca na wokandę. Potem z ulgą zapominamy o nim, bo to trudny temat, szczególnie wśród firm przyjmujących strategię lidera kosztowego. Ponadto jest to temat wielowymiarowy. Finansiści i Zarząd często patrzą na płace przez pryzmat kosztów. Pracownicy patrzą na płace jako wynagrodzenie adekwatne do ich kompetencji, zaangażowania, wnoszonej wiedzy i osiąganych wyników. Z kolei HR stara się tak skonstruować pakiet i zarządzać systemami wynagradzania, aby firma była w stanie przyciągnąć i utrzymać a także dbać o motywację pracowników. I co roku we wszystkich wspomnianych kręgach wynagrodzenia budzą emocje.
W branży TSL najkosztowniejsze podwyżki to obszar magazynów i kierowców. Tam są najliczniejsze grupy pracowników. Podwyżki nawet relatywnie wysokie dla pojedynczych specjalistów, np. spedytor lotniczy o mocno wyspecjalizowanych kompetencjach, nie będą firmy dużo kosztowały. Nawet 15-20% podwyżki dla pojedynczych pracowników o wysokich wynikach nie będą firmy kosztowały tak jak 5-procentowe podwyżki w magazynach. Stąd trudność w ich dystrybucji. Pomocą służą tu procesy segmentacji i ocena pracowników. W TSL warto stosować matryce podwyżkowe krzyżujące wyniki i poziom płacy w kilku grupach pracowników: odrębnie w magazynach, w sprzedaży, wśród kadry menedżerskich, we wsparciu organizacji, w grupie specjalistów branżowych. Dopiero tak szczegółowe przyjrzenie się potrzebom podwyżkowym pozwala na racjonalny podział budżetu, czyli uwzględniający zarówno koszty jak i potrzeby biznesowe.
Oczywiście zarówno dobra dystrybucja podwyżek jak i ich skuteczna komunikacja wymaga solidnego wsparcia tego procesu przez HR. HR jest jedynym działem w firmie, który z natury swojej funkcji łączy wszystkie trzy perspektywy w zakresie Total Rewards: biznesową, ludzką i finansową. Aby jednak przebić się ze swoim podejściem do Zarządów firm, HR musi pokazać twarde dane i twarde argumenty, przygotowane w odniesieniu do wszystkich grup pracowników o różnym wpływie na wyniki firmy. HR jako doradca Zarządu powinien wyjaśnić, jak poszczególne elementy Total Rewards pozwolą przyciągać, utrzymać i motywować pracowników w odniesieniu do konkretnych potrzeb biznesu, budując jednocześnie pożądaną relację między pracodawcą i pracownikiem, gdzie pracodawca oferuje pakiet, przywództwo, środowisko pracy a pracownik swoje zaangażowanie, wysiłki i wyniki oraz lojalność.
* Powyższy artykuł powstał po szkoleniu „Zarządzanie Wynagrodzeniami dla branży TSL”, które HRM partners S.A. przeprowadziło we wrześniu br. W szkoleniu uczestniczyli profesjonaliści, menedżerowie i dyrektorzy HR z firm z branży TSL.
